Het ministerie van Sociale Zaken moest aandringen voordat er onderzoek kwam. Niet de organisatie zelf nam het voortouw. En dus komt er een onderzoek. Van buitenaf opgelegd.
Over de aanpak werd het één en ander duidelijk. Een grootschalig onderzoek door KPMG. Een tweede, parallel intern onderzoek. En een derde door de toezichthouder RGS. Geen van de drie heeft, voor zover ik heb kunnen terugvinden, een einddatum voor het bredere verbeterplan. “Dat gaat langere tijd in beslag nemen,” zegt het UWV zelf.
Het probleem zit niet in de intentie. Het zit in de manier waarop cultuur wordt benaderd.
Voor zover ik weet is er nog nooit een cultuurprobleem opgelost met een cultuuronderzoek. Een onderzoek levert inzicht. Het levert geen ontwikkeling.
Dat lijkt een open deur, maar de praktijk wijst anders uit. Hoe groter en duurder het onderzoek, hoe groter de kans dat alle energie, middelen en politiek draagvlak verdampen zodra het rapport er eindelijk ligt. Er is budget besteed aan kijken. Er is geen budget meer over voor doen. En het momentum is intussen weggeëbd, want iedereen wachtte af tot het rapport klaar was.
En er is een groter probleem dan de timing.
Een onderzoek is zelf een interventie. Dat wordt zelden zo behandeld. Het aankondigen van een grootschalig cultuuronderzoek verandert al gedrag voordat er ook maar één resultaat binnen is. Mensen worden voorzichtiger, of juist openhartiger, afhankelijk van wat ze denken dat de consequenties zullen zijn. Wie dat niet als onbedoeld bijeffect erkent, mist een fundamenteel inzicht: er bestaat geen neutrale meting van een levend systeem.
Dan is er de vraag wat zo’n onderzoek eigenlijk meet.
Cultuuronderzoek, zeker op grote schaal, maakt altijd selecties. Welke vragen worden gesteld, welke groepen worden bevraagd, wie de uitkomsten interpreteert en in welk kader. Dat levert per definitie een sterk vereenvoudigd beeld op van een complexe realiteit. Het probleem is niet dat die selecties worden gemaakt, dat is onvermijdelijk. Het probleem is als ze worden gepresenteerd als dé feiten in plaats van een kijk op de feiten.
Juist de medewerker die het dichtst op de dagelijkse werkelijkheid zit, de verzekeringsarts in opleiding die schreeuwende collega’s ziet en zelf huilt van de druk, ervaart een werkelijkheid die zich slecht laat vangen in een gestandaardiseerde vragenlijst. De zwakste signalen komen van de mensen die het hardst nodig zijn om gehoord te worden. Een grootschalig onderzoek mist die groep vaak structureel. Niet uit onwil, maar door methodiek.
En er is een derde probleem dat zelden wordt benoemd.
Onderzoek doen in een onveilige situatie is fundamenteel anders dan onderzoek doen in een veilige omgeving. Als signalen eerst op dove oren zijn gestuit, als het ministerie van buiten moest aandringen, als medewerkers jarenlang hebben gezien dat openheid niet werd beloond, dan is het naïef te verwachten dat diezelfde medewerkers nu openhartig deelnemen aan een grootschalig, gecentraliseerd, top-down onderzoek. Het onderliggende vertrouwen in een goede afloop is er dan simpelweg niet. Mensen vullen in wat veilig voelt, niet wat waar is.
In een context van laag vertrouwen is een grootschalig onderzoek geen instrument om de werkelijkheid te meten. Het is een instrument dat de werkelijkheid actief verstoort.
Dan is er nog de gemiste kans die voor de hand ligt maar blijkbaar niet wordt gegrepen.
Drie parallelle onderzoeken, van drie verschillende partijen met drie verschillende perspectieven, zouden in principe een methodologisch voordeel kunnen bieden. Blinde vlekken van het ene onderzoek worden gecompenseerd door het andere. Conflicterende bevindingen zijn diagnostisch waardevoller dan consensus. Maar daarvoor moeten die drie onderzoeken expliciet worden ontworpen om naast elkaar te worden gelegd, niet als drie losse rapporten die elk hun eigen conclusies trekken. Voor zover bekend is dat niet de opzet. En dus is de kans groot dat drie onderzoeken drie keer dezelfde selectie maken van dezelfde werkelijkheid.
Wat dan wél werkt?
Geen enkelvoudig, allesomvattend onderzoek. Een gezamenlijk ontwikkelde onderzoekslijn die je doorlopend toepast op het niveau waar cultuur zich het sterkst manifesteert: de subculturen op teamniveau. Niet één keer alles meten en daarna twee jaar wachten. Maar voortdurend, op kleinere schaal, in kaart brengen wat er speelt in specifieke teams, en daar ook naar handelen. Sneller, kleinschaliger, en daardoor minder kwetsbaar voor het probleem dat het systeem al is veranderd voordat je conclusie klaar is.
Dat vraagt iets anders van een organisatie dan een commissie instellen en wachten op het najaar. Het vraagt de bereidheid om voortdurend te kijken, voortdurend bij te sturen, en de illusie op te geven dat één groot rapport ooit de definitieve waarheid over een levend systeem zal bevatten.
De vraag die ik elke organisatie met een cultuurprobleem zou stellen is deze: gaan jullie één keer heel goed kijken, of gaan jullie blijvend kijken en handelen?
Dat onderscheid bepaalt meer over de uitkomst dan het budget, de adviseur of de diepgang van het onderzoek zelf.
PS. Over cultuuronderzoek gesproken…
De cultuur van je team in kaart brengen hoeft niet door een groot, langdurig en duur onderzoekstraject te starten. Soms kun je zelf al een heel goed beeld krijgen van de belangrijkste drijvende en remmende krachten in de cultuur in jouw team.
Dat is ook het vertrekpunt van onze nieuwe masterclass Grip op Cultuurontwikkeling, een dag voor leidinggevenden die meer willen halen uit hun team.
Wil je weten wat die dag jou kan brengen? We sturen je graag meer informatie toe door te reageren op deze e-mail of schrijf je vrijblijvend in op de wachtlijst en ontvang zo meer informatie…
